隨著電商行業(yè)的興起，物流成本問(wèn)題成為了電商成本的關(guān)鍵點(diǎn)，如何以更低的成本將商品送到客戶手中已經(jīng)成為決定利潤(rùn)乃至經(jīng)營(yíng)成敗的關(guān)鍵指標(biāo)。下面讓我們來(lái)看看亞馬遜和沃爾瑪是如何解決這個(gè)痛點(diǎn)的吧。
1、亞馬遜：技術(shù)為先，搞個(gè)大新聞再說(shuō)
比起沃爾瑪在全美布局的4700家實(shí)體店，亞馬遜那幾個(gè)書(shū)店明顯是不夠看的——而且那里主要以電子產(chǎn)品、書(shū)籍以及體驗(yàn)為賣點(diǎn)。
所以，在一般商品方面，亞馬遜一方面學(xué)了一下傳統(tǒng)零售的“自提”邏輯，另一方面就從自己最擅長(zhǎng)的技術(shù)方面出發(fā)，做了自己的“新零售”。
在“學(xué)習(xí)傳統(tǒng)零售”這方面，亞馬遜在今年3月份內(nèi)測(cè)了自己的“生鮮提貨點(diǎn)（Amazon Fresh Pickup）”，整體邏輯類似于傳統(tǒng)店的“開(kāi)車自提”。
差別在于，亞馬遜的生鮮自提可以在最短15分鐘內(nèi)為顧客準(zhǔn)備好商品，等著他馬上來(lái)??；同時(shí)還把這項(xiàng)服務(wù)和自己的會(huì)員體系（Prime）連了起來(lái)。
這項(xiàng)服務(wù)目前已經(jīng)開(kāi)始了初步對(duì)外測(cè)試。
另一方面，就是傳統(tǒng)的配送到家。
亞馬遜傳統(tǒng)邏輯是在美國(guó)建立大型物流倉(cāng)儲(chǔ)中心，然后利用自己的人員或者UPS等快遞機(jī)構(gòu)來(lái)實(shí)現(xiàn)送貨，而且會(huì)員2天內(nèi)免費(fèi)送達(dá)。
對(duì)于人力成本高、開(kāi)除員工成本更高的美國(guó)來(lái)說(shuō)，這簡(jiǎn)直就是花花的銀子流走了——還好，99美元/人•年的會(huì)員費(fèi)在一定程度上抵消了這個(gè)物流成本。
所以，亞馬遜就從技術(shù)角度進(jìn)行了測(cè)試：如果人很貴，那么無(wú)人機(jī)呢？
測(cè)試顯示，無(wú)人機(jī)的單筆配送成本是小于1美元的。唯一的要求是重量在5磅以下，距離在10英里內(nèi)，而貝索斯（Jeff Bezos）曾表示亞馬遜86%的訂單都是在5磅以下！
而且在2016年12月，亞馬遜也確實(shí)成功實(shí)現(xiàn)了無(wú)人機(jī)送貨，為一位英國(guó)用戶配送了一個(gè)Amazon電視盒和一包爆米花。
從更細(xì)的角度看，就要回答兩個(gè)問(wèn)題：既然是無(wú)人機(jī)配送到家，那么我應(yīng)該從哪給無(wú)人機(jī)配貨？無(wú)人機(jī)又應(yīng)該怎么樣把商品交給用戶？
這時(shí)候如果是從郊區(qū)將商品裝載在無(wú)人機(jī)，讓機(jī)器飛到用戶家里，然后再返程，這個(gè)成本就很高了，而且有很多不可控因素。
因此亞馬遜目前還是在構(gòu)想階段，并將一些“可行的方案”申請(qǐng)了專利。
方案1
第一個(gè)方案就是倉(cāng)庫(kù)將無(wú)人機(jī)裝上商品，然后將無(wú)人機(jī)放在一個(gè)“天空母艦”上，母艦飛到一個(gè)位置后，相應(yīng)無(wú)人機(jī)從母艦脫落，當(dāng)其下降到一定高度后，自動(dòng)飛到相應(yīng)地點(diǎn)，放下貨物后，自己再飛回地面?zhèn)}庫(kù)（放心，它已經(jīng)飛不回母艦了）。
這個(gè)方案還有個(gè)小的升級(jí)版，就是在母艦上也放一些商品，當(dāng)用戶下單后，母艦上的機(jī)械臂將商品放到無(wú)人機(jī)上，由無(wú)人機(jī)再將商品進(jìn)行配送。
另一方面，這個(gè)母艦也可以飛來(lái)飛去，這樣，當(dāng)某地有個(gè)賽事時(shí)，這個(gè)母艦完全可以飛到哪里，給下單可以送商品。
這個(gè)“天空母艦”的方案已經(jīng)有了專利，至于什么時(shí)候能測(cè)試一下，那就很難說(shuō)了。
方案2
第二個(gè)方案是最近一周披露的，也是有專利的。
這個(gè)方案的核心是給商品裝上“降落傘”，這樣無(wú)人機(jī)不用落地，就可以實(shí)現(xiàn)商品配送，在一定程度上很好地節(jié)省了燃料成本。
所以，從亞馬遜看，她在解決物流成本方面的核心思路是用無(wú)人機(jī)這種技術(shù)，而非純?nèi)斯ぁ?/div>
2、沃爾瑪：以人為本，將成本源變成利潤(rùn)源
相比亞馬遜，沃爾瑪就老古董得多了。
除了通過(guò)傳統(tǒng)的大型配送中心點(diǎn)對(duì)點(diǎn)配送到手以外，沃爾瑪這種傳統(tǒng)“店商”的邏輯就是要用好自己的實(shí)體店，將成本源直接變成收入源。
沃爾瑪發(fā)現(xiàn)，將商品直接快遞至消費(fèi)者家中的平均成本達(dá)到5美元，而將商品配送到店內(nèi)（然后由用戶自提）的成本僅為0.75美元，這就意味著如果能以實(shí)體店為物流終點(diǎn)，那么成本將大幅縮減。
于是沃爾瑪在傳統(tǒng)的汽車自提服務(wù)以外，為消費(fèi)者提供了“線上下單店內(nèi)提貨（Buy Online Pickup In Store，BOPIS）”的選擇，而且如果消費(fèi)者選擇這種送貨方式，那么將享受商品折扣（不同商品折扣不同，基本在2%到5%之間）。
而且，從經(jīng)驗(yàn)看，只要消費(fèi)者進(jìn)入實(shí)體店——哪怕是來(lái)提貨的——都極有可能再次消費(fèi)，這就意味著沃爾瑪通過(guò)“線上下單店內(nèi)提貨”策略給實(shí)體店帶來(lái)了新的流量。
同時(shí)，沃爾瑪還繼續(xù)發(fā)揮“員工”的力量，6月1日，在沃爾瑪?shù)墓蓶|大會(huì)（Wal-mart Shareholder Week）中，它宣布進(jìn)行“員工送貨（Associate Delivery）”測(cè)試：在讓員工在下班時(shí)，可以將部分商品直接通過(guò)自己的車帶給消費(fèi)者，類似于現(xiàn)在所說(shuō)的“眾包模式”。
負(fù)責(zé)此項(xiàng)任務(wù)的是沃爾瑪電商業(yè)務(wù)總裁馬克•羅爾（Marc Lore）——前Jet.com的創(chuàng)始人，自從沃爾瑪33億美元收購(gòu)Jet.com這將近1年時(shí)間里，沃爾瑪所有的新玩法、新措施幾乎都和他有關(guān)。
從數(shù)據(jù)上看，美國(guó)90%的人口居住在距離沃爾瑪10英里的范圍內(nèi)，羅爾表示，“試想這成百上千的員工，他們住在沃爾瑪附近的社區(qū)，在他們回家的路上就可以把商品都送了”。
沃爾瑪目前的思路是，貨車將商品送到最近的店鋪，員工在下班的時(shí)候?qū)⑸唐?ldquo;順手”送過(guò)去，沃爾瑪?shù)陌l(fā)言人表示，“這可以讓員工在下班路上賺點(diǎn)外快”。為此，沃爾瑪還專門為員工開(kāi)發(fā)了一款A(yù)pp。
可以說(shuō)，沃爾瑪?shù)奶茁肪褪前岩磺斜驹撌浅杀荆ǖ赇?、配送體系、員工等）的部分，進(jìn)行調(diào)整，要么降低成本（例如配送體系），要么將之部分轉(zhuǎn)化為額外收入源（例如店鋪和員工）。
沃爾瑪和亞馬遜都從自己的專長(zhǎng)來(lái)應(yīng)對(duì)不斷高聳的物流成本，兩方的思路都可以作為參考，那么你的思路是什么呢？
數(shù)字化供應(yīng)鏈可視管理專家
